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1. 申通快递怎么赚钱的？

1、申通快递怎么赚钱的？

93年初以几个人，几辆自行车开始，申通开始创业，专营以上海和杭州之间的报关急件直送业务。第一年盈利两万余元，一般工人工资几十块一月的当时，这几乎是天文数字。

95年在宁波、金华、东阳开始布点，96年扩张到南京、苏州，完成长三角布局。97年扩展到北京、广州，标志着网络走向全国的开始。

通过独创的加盟和承包体系，申通网点迅速铺向全国。至2010年，申通网络已基本覆盖全国县市，共有网点800多，从业人员超过10万。市场占有率超过30%，遥遥领先于其他竞争对手。

得益于健全的的网络形成的服务优势，和市场占有率第一形成的成本优势，申通件量多、收费高。自总部至各加盟、承包网点，都赚的盆满钵满。路虎、保时捷成为网点老板标配。

因为淘宝的兴起，快递市场整体单量迅速增长，通达系其他竞争对手的业务量也逐渐的能够支持全国网络的布局和运营。

价格战开打。

申通各网点因为之前的惯性，没有动力与对手进行价格战肉搏，反正还是有很好的利润。2012到2013，市场份额连续两年下滑，降到20%以下——虽然仍然占据首位。

面对可能失去老大地位的恐惧，2014年初，申通总部推出了派费承包政策。政策推出初期，市场占有率迅速上升。

但很快，其他快递公司的价格政策相继出台，没有最低，只有更低。价格战，打嘛，谁怕谁。

申通的成本与圆通、中通、韵达相比，并无优势。特别是圆通，在之前几年中，逐步完成了网点的消权缩编——原来以地级市为单位的加盟网点切割成数个乃至数十个独立直营网点，大型分拨中心全部总部直营。

而申通在几年前已在计划大型网点和分拨中心收编直营，特别是北、广、深、武汉、郑州等发达节点。可是与网点的谈判并不顺利——涉及到复杂利益的谈判难度都会很大——双方对于估值的差异巨大。即使利用强硬手腕，想要杀鸡儆猴，树立估值标杆，奈何这些网点又都有雄厚的实力，各占据一地为诸侯，并且大家形成了攻守同盟——在与总部的利益博弈方面保持一致。

在申通总部看来，之前开拓疆土阶段，立过汗马功劳的大型加盟网点目前已经成为公司发展的障碍。

以北京举例：北京公司将北京划为几十个承包区，承包出去。所有成本由承包区分担，而北京老板需要每单赚取五毛钱。这就算总部政策一样，北京申通承包区与圆通的直营网点成本直接产生每单五毛的劣势。

另外，还有这些地区的分拨中心都控制在加盟网点手里，全网从此分拨的快件，都要雁过拔毛。这也是申通无法像其他公司推出中转优惠政策（例如三公斤全国一口价之类）的一个原因。

申通总部想要打价格战，可是支持的政策无法全部到达市场。打不过，是必然的。于是，2014年9月份，申通总部取消了派费承包政策。

这可不得了：讲好一年的政策，说取消就取消。之前给客户的报价，签订的快递合同怎么解决？

于是申通各网点大佬集合到总部吵吵闹闹，谈来谈去，最终达成共识，总部会在年底就此政策取消对加盟网点进行补贴——按照一定的规则。

可是，到了年底，没有兑现！

受伤的诸侯，默默的掂量了一下实力，回到自己的领地慢慢疗伤，毕竟是端着陈家的饭碗。

可是生意还是要做，市场竞争却愈演愈烈。

15年，各快递公司总部纷纷出台更激进的价格政策，申通总部却袖手旁观。于是各加盟网点纷纷沦陷，如义乌申通在旺季的日单量由14年的80万单，降到15年的20万单。2015年，很多申通网点出现历史首次亏损。

申通总部不出手相救，以加盟网点的力量，根本是对付不了竞争对手的总部围剿。尤其圆通、中通、韵达都纷纷引入了战略投资者——有本钱打仗。

服不服，就问你服不服！

2016年至今，申通完成了武汉和郑州的加盟网点的收编，采用换股加现金的方式，收归总部直营。

之前形成的反直营收编同盟，在市场的尖刀下，脆弱的如同一只回收料生产的快递袋。

打了撕裂口，申通的加盟改直营化路线，将会笔直。硬抗的，无非多挨几刀。

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